LIVROS - Fábrica de idéias - Introdução
Introdução
O projeto deste livro nasceu do trabalho executado por um grupo de profissionais na Petroflex Indústria e Comércio S/A, com o objetivo de pavimentar o caminho futuro da empresa, rumo a um crescimento sustentável de seus negócios.
Antes de comentar sobre a empresa, sobre o grupo de trabalho em si e sobre o crescimento sustentável de negócios, é necessário esclarecer o objetivo e a metodologia. O grande objetivo é proporcionar aos profissionais de pequenas, médias e grandes empresas, bem como aos empreendedores de novos negócios (sejam eles dentro de corporações ou de novas iniciativas independentes) uma visão coordenada de como captar idéias, selecionar as verdadeiras oportunidades e gerenciar um portfólio especial de projetos que visam a proporcionar crescimento inovador aos negócios estabelecidos ou a novos empreendimentos independentes. Esse crescimento inovador toma como base quase todas as possibilidades inerentes a uma determinada empresa, e leva em conta as restrições de recursos que todas as empresas ou empreendedores têm de enfrentar; mas também tem como premissa o direcionamento estratégico destes, ou seja, parte do princípio de que o empreendedor ou a companhia tem claros quais são seus caminhos estratégicos, delineando uma área de possibilidades dentro de certos limites. Assim, é de se supor que uma empresa produtora de autopeças defina seu caminho estratégico por áreas de afinidade aos produtos, mercados, grupos de clientes, e processos produtivos ou tecnológicos de seu domínio, tais como peças para bicicletas, partes de eletrodomésticos, produtos ao consumidor que utilizem a plataforma tecnológica das autopeças, etc. Bem como um empreendedor que decida se lançar em um novo empreendimento deverá ter em mente os possíveis negócios que tenham afinidade com sua experiência, formação ou acesso a tecnologias que poderão ser empregadas no negócio.
A metodologia utilizada está fortemente impregnada do caso particular da Petroflex, mas não se limita a este e procura ir do particular para o geral, num verdadeiro método indutivo. Além do mais, a experiência de sucesso, comprovada pelos diversos prêmios e reconhecimentos, só foi conseguida pelo uso intensivo de trabalhos científicos, sejam eles teses de mestrado ou doutorado dos membros do grupo de trabalho, pesquisas bibliográficas, identificação de trabalhos correlatos, pesquisas comparadas com outras empresas que realizam trabalhos semelhantes (“benchmarking”), participação e organização de mesas-redondas com profissionais do ramo (“workshops”) e discussões internas, num verdadeiro processo iterativo de erros e acertos, para se chegar a um modelo que tem se provado prático e eficiente. Com esse tipo de metodologia, está se evitando um tipo de falácia comum na literatura administrativa que é o livro baseado na experiência de um guru ou consultor de renome; essa falácia se inicia com uma “nova roupagem para o mesmo velho dilema” obtida pelo “insight” do autor, e é corroborada pelas empresas nas quais ele prestou consultoria, servindo de casos de suporte para sua tese – o que obviamente será auto-afirmada, pois o autor/consultor seleciona os exemplos que vão à direção de seus princípios – e as mesmas empresas reconhecidas por sua excelência são sempre utilizadas para exemplificar o quanto aumentaram de valor, ou o quanto aumentaram seus lucros ou sua eficiência por terem aplicado o modelo x, o modelo y, o modelo z, etc. Tais modelos vão desde a gestão por valor, o uso de determinados tipos de estratégias competitivas, a implantação de círculos de controle de qualidade, ou até por terem cortado negócios fora de seu foco central, etc.
Esta metodologia, ao contrário, partiu de um amplo debate com profissionais do ramo, de dentro e de fora da empresa, checou com empresas diferentes o que estava sendo feito para a inovação e a busca de oportunidades, elaborou um processo de trabalho simples, mas eficaz, e implementou esse processo com erros e acertos, sem uma visão preconcebida, mas com alguns direcionamentos iniciais que foram sendo corrigidos ao longo do tempo. Ao oferecer ao público um trabalho como este, que deriva do particular para o geral, em primeiro lugar está se propondo compartilhar uma experiência comprovada, e em segundo lugar referendar uma sistematização de conceitos e métodos que podem ser aplicados para a grande maioria das organizações e empreendedores que enxergam na inovação e no desenvolvimento de negócios um caminho importante para a sustentabilidade do crescimento de suas empresas no longo prazo.
Sobre a empresa em questão, na época da elaboração deste livro, a Petroflex era uma das maiores produtoras de elastômeros sintéticos do mundo, a maior da América Latina. Seus produtos eram utilizados em uma ampla gama de indústrias, desde a produção de pneus e bandas de rodagem até a fabricação de adesivos, modificadores de propriedades de asfaltos e plásticos, calçados, autopeças, tecidos emborrachados, tapetes e carpetes, colchões, artefatos diversos e bases para gomas de mascar. Possuía três fábricas no Brasil, em Triunfo (RS), Cabo de Santo Agostinho (PE) e Duque de Caxias (RJ), com sede no Rio de Janeiro e filial em Willmington – Dellaware (EUA). Possuía ainda escritórios em São Paulo, Hong Kong (China) e Roterdã (Holanda). Comercializava seus produtos em mais de setenta países, nos cinco continentes, e exportava por volta de 40% de sua produção, com um faturamento anual em torno de 500 milhões de dólares (2005). Foi fundada em 1962, pela Petrobrás, para ser o braço produtor de borrachas da empresa e, naquela época, foi a primeira indústria petroquímica a funcionar no Brasil. A visão da Petrobrás então era substituir importações de borrachas, de forma a suportar o crescimento industrial brasileiro no parque fabril relacionado à indústria automobilística, fornecendo os tipos de borrachas básicos demandados por esse setor de mercado.
A empresa sofreu mudanças significativas nos últimos anos, quando iniciou um processo de internacionalização e diversificação do seu portfólio de produtos, buscando um equilíbrio maior entre a presença em mercados tradicionais, consumidores de grandes volumes de produtos, mas com características de demanda por baixos preços e produtos padronizados (“commodities”), e outros mercados mais especializados, com menores volumes consumidos, mas com melhor valor agregado. Esse movimento foi parte de uma estratégia maior visando a transformar a empresa de uma simples produtora de borracha em uma empresa global de elastômeros, com implicações em uma série de processos de negócios necessários para quem atua internacionalmente, por exemplo um portfólio de produtos mais equilibrado entre produtos
de grande volume com baixas margens, mas que não requerem maior apoio ao cliente para sua utilização, e produtos com maior valor agregado, mas que demandam uma logística de entrega mais sofisticada, uma presença constante no cliente para ajudá-lo na utilização do produto e nas adaptações de formulações e processos fabris para extrair o máximo benefício das características peculiares dos elastômeros técnicos oferecidos.
As implicações dessa mudança estratégica foram além de apenas praticar uma nova filosofia de negócios, mas impuseram uma série de necessidades para a implementação dessa nova visão, tais como a mudança do sistema de informática utilizado para gerir de forma integrada a empresa, o famoso ERP (“Enterprise Resources Planning”), assim como as funções de apoio em recursos humanos para lidar com funcionários expatriados e/ou estrangeiros. Novos núcleos de negócios foram estabelecidos na companhia para implementarem estratégias focadas no desenvolvimento de determinados segmentos de mercado, bem como novos laboratórios de aplicações técnicas e desenvolvimento de produtos foram abertos para suportarem essas estratégias de cada novo núcleo, requerendo um número maior de profissionais técnicos de nível médio, superior e pesquisadores com nível de mestrado e doutorado. Uma maior flexibilidade fabril também foi requerida, demandando um esforço diferente no planejamento e programação da produção, bem como investimentos em equipamentos, automação e controles de processo para permitir maiores trocas de produtos nos reatores e acabamentos.
Nas estruturas comerciais de vendas, principalmente no que se refere à comercialização com os mercados internacionais, profundas mudanças foram implementadas com vistas a desenvolver melhor os mercados, aumentar o nível de inteligência e de prospecção de oportunidades, e reduzir custos de comercialização. Toda uma enorme gama de representantes comerciais em diferentes países foi substituída por forças de vendas próprias, com escritórios estrategicamente posicionados em áreas-chave do Globo, fazendo com que boa parte das despesas com comissões de vendas fosse eliminada, e permitindo que o aumento de custo fixo com as subsidiárias comerciais e bases de estocagem implementadas fosse plenamente compensado. Mas o principal ganho obtido foram o aumento de penetração em mercados importantes para os produtos de maior valor agregado, chamados na empresa produtos de performance e especiais, e o aumento de visibilidade junto aos principais clientes, com uma conseqüente melhoria de informações e conhecimento. Processos diferentes para o estabelecimento de crédito e cobrança foram desenhados, não só pelo aumento de clientes internacionais, mas também pelo aumento da pulverização de vendas para um número maior de clientes. A área de controladoria também sofreu uma reformulação, buscando novos mecanismos mais precisos de analisar a rentabilidade de cada produto para suportar as estratégias de negócios.
Mas, de todos os novos processos introduzidos, um deles requereu um esforço muito grande de criatividade, definição de conceitos e espírito prático para fazer acontecer o que era crucial para o crescimento da empresa em direção a um portfólio diversificado e de maior valor agregado: precisamente o processo de desenvolvimento de negócios, através da busca, da seleção e do gerenciamento das oportunidades. A necessidade de se ter esse processo bem estruturado foi rapidamente entendida na empresa, tanto pela alta administração (conselho e diretoria), como também pelo corpo gerencial (gerentes executivos e coordenadores).
Essa necessidade foi explicitada como um dos pontos mais importantes da estratégia e assinalada no “Balanced Scorecard” estratégico (“Balanced Scorecard” é a denominação para um conjunto de indicadores estratégicos utilizados para verificar se a empresa caminha em direção aos rumos preestabelecidos; sempre que se referir a ele, será utilizada sua abreviação “BSC”). Desde o início ficou definido que a coordenação desse processo de desenvolvimento de negócios ficaria sob os cuidados de minha diretoria, porque afinal a diretoria que cuida das unidades de negócios, da comercialização e do planejamento de produção deveria ser aquela que se encarregaria de elaborar uma visão de desenvolvimento de negócios o mais “de fora para dentro” possível, significando que as oportunidades deveriam ser buscadas junto aos mercados e, principalmente, junto aos clientes. Confesso que isso estava mesmo no “meu sangue” e talvez tivesse me lançado a essa tarefa de qualquer maneira, porque é no que eu acredito profundamente e algo que gosto de fazer. Ademais, eu já tinha defendido tese na área no meu mestrado e até publicado um livro sobre um assunto correlato em 1995. Tratei de incluir esse processo no meu modelo de gestão da área comercial e busquei um grupo de profissionais de alto nível dentro da empresa, de áreas diversas, para compor a equipe que iria se debruçar sobre a questão do desenvolvimento de negócios.
Ao estabelecer a formação desse grupo, em 2003, busquei um time multidisciplinar, com pessoas oriundas das áreas de engenharia, tecnologia, marketing, vendas internacionais, etc. Embora tenham mudado ao longo do tempo as pessoas que compuseram o grupo, um certo núcleo se manteve fiel nos três anos que se sucederam até chegarmos ao modelo implementado e testado. A discussão sobre o modelo teve como ponto de partida questões conceituais importantes, tais como: o que é um negócio, o que é um novo negócio, o que é desenvolvimento de um negócio, e outras.
Tomamos como base um processo de busca de oportunidades estabelecido em minha tese, citada acima, e, a partir dele, nos concentramos em derivar uma forma operacional que fosse, ao mesmo tempo, de fácil entendimento, de manejo prático e eficaz em seus resultados. Em meados de 2004, esse grupo chegou a um modelo bastante elaborado, com suas bases sólidas e que ganhou corpo pela organização. Esse modelo já começou a mostrar resultados interessantes para o desenvolvimento de negócios da empresa no mesmo ano em que começou a ser implementado. Aperfeiçoamentos foram introduzidos (e continuam sendo, pois nenhum processo de trabalho pode ser considerado terminado, mas sim um estado da técnica que precisa de renovação e aperfeiçoamento contínuo) e se mostraram importantes. Acima de tudo, a capacidade do grupo
de dividir seu dia-a-dia com a questão de desenvolvimento de negócios e o entendimento mútuo de que certos procedimentos deveriam ser seguidos e enfatizados permitiram o avanço sistemático para uma forma de operar sensivelmente prática.
Os resultados que foram alcançados e a motivação do grupo para conseguir extrair o máximo benefício do processo levaram a começar a divulgação das práticas junto a outras empresas, institutos, órgãos de pesquisa acadêmica, etc. E, com satisfação, constatou-se que esse modelo, além de avançado em relação às melhores práticas de outras empresas com negócios diferentes, também tinha um caráter de amplitude de aplicação, pois permitia a essas empresas de segmentos diferentes aprender e aperfeiçoar seus processos de desenvolvimento, sem contar os casos daquelas que precisavam iniciar do zero um processo desse tipo.
No início de 2006, aproveitando o sucesso que o modelo vinha alcançando, tanto dentro como fora da empresa, chegando a ganhar prêmios no mercado tais como o Top de Marketing da ADVB, foi proposto se escrever em conjunto sobre como desenvolver negócios, desde a captação das oportunidades, passando por sua seleção e culminando no seu gerenciamento. O fruto desse trabalho desenvolvido nos últimos três anos, tanto teoricamente como na sua comprovada aplicação prática, deve ser de grande utilidade para todos aqueles que estejam interessados em implementar ou aperfeiçoar processos de desenvolvimento de negócios empresariais.
E aqui está, um livro que trata de um assunto tão atual e moderno e, ao mesmo tempo, tão crucial para o crescimento sustentado de uma empresa. O desafio de gerar valor para os acionistas de qualquer empresa passa, sem dúvida nenhuma, pela capacidade da organização em reconhecer possibilidades de inovação de seu portfólio de negócios. Se o valor de uma empresa pode ser aproximadamente representado como um múltiplo da capacidade de geração de fluxo de caixa livre em um ano típico (Valor de mercado da empresa = constante * Ebitda – dívida), conforme muito bem explicitado em diversos trabalhos de administração financeira, então para se aumentar o valor da empresa só se pode atuar melhorando o valor do múltiplo (constante), o que depende de práticas de governança, do setor de atuação e do tipo de empresa; ou melhorando-se o fluxo de caixa livre, através de mais negócios com melhor rentabilidade.
Mudanças de tipo de governança ou mudança de setor de atuação não são, na maioria das vezes, objeto de ação do corpo executivo de uma empresa. Mas, sem dúvida, podem melhorar seu valor, através do reconhecimento do mercado de que o múltiplo pode ser maior. Nas companhias de capital aberto isso é obtido pelo aumento do valor das ações após mudanças nas variáveis citadas. O que pode ser objeto de ação do corpo executivo são projetos para melhorar a rentabilidade, o tipo de empresa e o seu tamanho (maiores volumes de vendas). Nesse caso, o desenvolvimento de negócios joga um papel crucial, tanto para aumentar o faturamento como melhorar a rentabilidade, e ainda na mudança do perfil da empresa (portfólio de negócios diferenciados). Daí a importância de se estruturar um processo sistemático de busca de oportunidades para o desenvolvimento de negócios em qualquer tipo de empresa. Este livro pretende trazer uma contribuição ao atual estágio de conhecimento da literatura administrativa sobre esse tema. Nas próximas páginas, estão relatados os diversos temas relevantes para esse fim. Todos os profissionais que participaram ativamente da elaboração do modelo e da sua implementação, com resultados práticos comprovados, colocaram o fruto de suas pesquisas e experiências à disposição de todos os que estejam dispostos a compartilhar desse conhecimento.
É como se o livro estivesse dividido em três partes: captação, seleção e gerenciamento de oportunidades. Sobre captação, o Capítulo 1 aborda um modelo teórico de busca de oportunidades, na maneira como uma empresa pode se basear para realizar uma busca sistemática. Todo o livro está suportado no que se convencionou denominar um funil de possíveis oportunidades, e o Capítulo 1 retrata a construção desse funil.
O Capítulo 2 versa sobre a prospecção tecnológica, assunto crucial para a inovação de negócios, uma vez que a tecnologia é hoje a principal maneira pela qual uma empresa desenvolve seu conhecimento e consegue se manter na vanguarda das soluções demandadas no mercado. Há um relato de como se pode realizar uma prospecção das tecnologias principais que uma empresa deve dominar para estar em linha com suas diretrizes estratégicas e para criar seu futuro diferenciando-se da concorrência.
E o Capítulo 3 descreve como uma inteligência de mercado internacional pode contribuir significativamente para a identificação de oportunidades, vindas de fora para dentro da organização, através de trabalhos estratégicos de varredura de mercado utilizando ferramentas viáveis de análise, tais como publicações internacionais, estruturas de vendas, viagens exploratórias, etc.
No que seria a segunda parte, mostra-se como selecionar as melhores oportunidades para uma empresa desenvolver seus negócios. O Capítulo 4 descreve um processo estruturado para, através de critérios preestabelecidos, os profissionais envolvidos responsáveis pelas decisões poderem encontrar aquelas de maior possibilidade de sucesso e rentabilidade.
No Capítulo 5, as principais ferramentas de apoio à decisão são examinadas para se permitir uma escolha suportada por probabilidades, ao invés de se concentrar em decisões determinísticas. O grande objetivo das escolhas é permitir um equilíbrio de portfólio que maximize as alternativas de investimento, a regulação da capacidade de investir da organização e as diferentes alternativas de tipos de projetos quanto à maturação, à difi culdade de implementação e ao retorno.
Já o que seria a terceira parte do livro é dedicada ao gerenciamento da carteira de oportunidades. No Capítulo 6 destacam-se os principais indicadores de gestão estratégica para um efetivo desenvolvimento de negócios, com um modelo em árvore tipo “Balanced Scorecard”. Nesse capítulo estão ilustrados os principais pontos de monitoração para garantir um fluxo de novas idéias, desde sua entrada no sistema de inovação até a conseqüência financeira da carteira de projetos de negócios escolhida.
No Capítulo 7 aborda-se uma fase fi nal do sistema de desenvolvimento de negócios que é o lançamento e acompanhamento no mercado dos novos produtos ou novos negócios elaborados. Essa fase final não pode ser negligenciada, ao contrário, deve ser muito bem estudada para aumentar a chance de as inovações serem bem-sucedidas, bem como monitoradas ao longo do tempo. Além da aprendizagem que isso proporciona, correções de rumos em tempo real são críticas para a continuidade do fluxo de desenvolvimento.
No Capítulo 8 estão descritas várias ferramentas de apoio para o gerenciamento do dia-a-dia do desenvolvimento de negócios. Sendo essa função de vital importância para o crescimento da organização, as ferramentas básicas e avançadas para suportar a gestão da função devem ser otimizadas e sofrer uma constante evolução.
O livro como um todo é um mergulho em um modelo viável de se desenvolver negócios. Com uma linguagem técnica, porém não tecnicista, sua leitura é uma viagem pelo lado mais criativo do mundo empresarial. Ao mesmo tempo é uma leitura lógica de construção de sistema de trabalho e uma referência prática para a implementação. Em poucas palavras, um gerador de idéias e um guia. É verdade que ele pode fazer mais sentido para quem trabalha em empresas mais estruturadas, com mais recursos, não só físicos como também humanos, mas mesmo um empreendedor numa empresa que se confunda com sua própria figura pode se beneficiar da leitura. Para os empreendedores e sócios ou funcionários de pequenas e médias empresas, a leitura serve como guia, como uma parametrização de necessidades não passíveis de serem supridas. Dicas específicas para esses leitores foram acrescentadas ao longo dos capítulos e são identificadas pelo ícone E, de empreendedor.
O desejo é que, para todos aqueles que o lerem, ele possa representar um divisor de águas, mostrando caminhos viáveis e inspirando para que muitas outras empresas e empreendedores se aventurem na estrada em que este grupo de autores se embrenhou. E, acima de tudo, que ele desperte o sabor da construção de seu próprio crescimento pessoal e profissional; da construção de um mundo empresarial melhor e mais preparado à inovação; da construção de uma sociedade melhor e mais cheia de recompensas ao empreendedorismo.
Um dado importante que pode ser considerado como comprovação dos pontos expostos neste livro é a venda da Petroflex para a Lanxess em dezembro de 2007 por um valor aproximado de 350 milhões de dólares. A venda seguiu a estratégia traçada pelos acionistas, que puderam ver no processo de recuperação da empresa um exemplo prático de oportunidades identificadas, selecionadas e gerenciadas de forma a adicionar valor para eles e transformar a empresa num importante player global em seu mercado.