LIVROS - Memórias do Brasil grande - Introdução
Os homens e seu tempo
Até pouco antes de sair da Camargo Corrêa, em 1984, eu costumava ir com Sebastião Camargo a Brasília tratar dos assuntos da empresa nos ministérios. Era sempre algo urgente. Havia dias em que ficávamos até dez horas esperando na ante-sala do ministro. Brincávamos com a secretária, dávamos risadas, matando o tempo. Às vezes, baixinho, a gente reclamava, mas alto estávamos sempre mostrando aquele entusiasmo.
Fosse um dos nossos diretores, ou qualquer outro visitante mais jovem, certamente menos graduado, acharia aquilo um absurdo. Levantaria aos brados, ligaria para a secretária de alguém importante, reclamando: “Estou aqui no gabinete desse camarada, a reunião estava marcada para as onze… Onde é que já se viu?”. Havia uma mudança muito grande no comportamento das pessoas. Por outro lado, no governo ninguém parecia ter a antiga importância.
Mesmo assim, estávamos lá: o Sebastião, dono da Camargo Corrêa, a maior construtora do país, aos setenta e cinco anos de idade. E eu, então com cinqüenta e oito anos e na Camargo havia trinta e cinco, quase metade dos quais como diretor presidente.
Um dia, depois de seis horas de “chá-de-cadeira”, com o ministro sabendo que estávamos ali, o Sebastião se virou para mim e, me chamando pelo apelido, perguntou:
— Quinta, afinal você sabe por que a gente ainda faz isso?
— Olha, Sebastião, isso só se faz por duas razões. A primeira é quando se tem uma extrema necessidade. A pessoa se sujeita a isso porque, caso contrário, não leva comida para casa, ou tem de tirar o colégio dos filhos. Foi o que aconteceu conosco certa época, lembra? Tínhamos de sobreviver assim. A segunda razão… É por vício.
O Sebastião riu.
— Tem razão — ele disse. — Acho que nós fazemos isso por vício.
Em 1984, a Camargo Corrêa era ainda substancialmente uma construtora de obra pública, e Sebastião, o grande empreiteiro do país. Porém, nós entendíamos que as coisas estavam mudando, uma parte por causa da própria empresa. Aquele nosso comportamento, além de extemporâneo, era um tanto insucedível. O Sebastião pensava que a obra pública é uma atividade na qual é preciso um empenho pessoal muito grande, ter coragem, insistir, trabalhar vinte e quatro horas por dia. Pintava as coisas dessa forma para as pessoas que trabalhavam conosco. Tocar uma empresa daquele tamanho, com tanto sacrifício, porém, não devia ser o objetivo delas, como aliás de nenhum executivo hoje em dia.
Isso coincidia com uma mudança no país. Estávamos na sucessão de João Figueiredo, o último presidente do regime militar. Entraria Tancredo Neves, o primeiro civil a ocupar o posto em vinte anos, escolhido no Congresso pelo Colégio Eleitoral que fazia a transição do antigo regime militar para a chamada Nova República. Tancredo morreu sem tomar posse — e o lugar ficou para o vice, José Sarney. De todo modo, estava nascendo uma nova era, que implicava uma mudança radical no governo e em seus quadros. O Brasil estava voltando à democracia e havia uma nova mentalidade. Para completar, com o fim da construção do aeroporto de Cumbica, em São Paulo, e da hidrelétrica de Tucuruí, estávamos por terminar a época das grandes obras do país. Nós percebíamos isso, assim como a necessidade de uma redução da indústria da construção pesada e da construtora dentro do grupo. A Camargo Corrêa já entrara em outros negócios, como uma participação expressiva na Alcoa brasileira, importante filial da Alcoa americana, uma das maiores indústrias de alumínio do mundo. Na nossa área principal, ainda havia a construção de túneis para prefeituras, trechos de rodovias, mas nada de repercussão nacional. A escala da obra pública diminuía.
Eu estava absolutamente saturado. Fazia o trabalho do escritório sem abandonar as minhas atividades principais; resolvia problemas, visitava as pessoas que me ajudavam a resolvê-los e acompanhava as obras. Tudo pessoalmente, embora possa parecer estranho hoje em dia que o presidente de uma empresa tão grande participasse do trabalho de uma forma assim direta, do mesmo jeito que eu fazia trinta anos antes, quando ainda nem sonhávamos com o que a Camargo Corrêa viria a ser.
Fisicamente esgotado, eu estava esmorecendo. Viajava de São Paulo a Brasília para falar com alguém, depois ia a Belém, seguia para Porto Alegre, Foz do Iguaçu e assim por diante. Andava sessenta horas num jatinho Citation da empresa — e olha que eu tinha (ainda tenho) medo de avião. De mês em mês nosso jatinho passava pela revisão de cem horas, algo que nem existia no manual do fabricante, onde isso era recomendado para períodos de seis meses.
Em fevereiro de 1984, eu disse ao Sebastião várias vezes que sairia da empresa. Ele não queria de jeito nenhum.
— Enquanto eu estiver vivo, você é o presidente — sustentava.
Apesar disso, eu estava decidido. Como naquele ano entraria um novo governo, eu teria de começar o meu relacionamento com os integrantes da futura administração. Pensei que, se começasse a fazer isso, teria de ficar na empresa no mínimo os quatro anos do mandato seguinte. Eu tinha de sair na mudança do presidente. Minha hora era aquela.
Quando inauguramos a primeira máquina de Tucuruí, em 15 de novembro de 1984, houve uma grande festa na cidade, com a presença de Figueiredo. O pessoal todo viajou de véspera, mas eu, acompanhado da Sonia, minha mulher, tive de passar por Brasília para uma reunião. No dia da inauguração, decolamos às quatro horas da manhã da capital federal para chegar a Tucuruí antes das seis, quando o aeroporto fecharia para a chegada do avião presidencial. Depois da festa, quando poderíamos descansar um pouco, recebemos a notícia de que um imprevisto, importante, exigia a minha presença em São Paulo. Decidi voltar.
Era algo absolutamente fora da regra, pois não se voava na Amazônia depois das quatro e meia da tarde, por causa do tempo e do isolamento geográfico — o risco era muito grande. Tomei um uísque no jatinho para a viagem. Eu também nunca fazia isso: se tomasse uísque no avião, voando sessenta horas por mês, viraria um pau-d’água. Daquela vez, porém, estava tão cansado que aceitei a oferta do comandante Mario Casanova. Tomei uma pilulazinha para dormir que a Sonia me deu. Na correria, a geladeira do avião ficara desabastecida. Foi uísque sem gelo mesmo.
Decolamos às oito da noite. Eu só vi o final da história, pois o remédio e a bebida me fizeram dormir. Porém, soube de tudo pelos meus acompanhantes: Sonia, um diretor da empresa, o Luís Gonzaga, a esposa dele, a Lininha, e a dona Cinira, viúva do Francisco Lima de Souza Dias, diretor presidente da Cesp, que tinha falecido fazia pouco. A certa altura, a torre de Brasília chamou o comandante Casanova pelo rádio, estranhando que nosso avião não tivesse entrado na calota do radar de Brasília, após ter passado por um ponto de checagem no caminho, a cerca de meia hora de vôo da cidade.
O comandante verificou os instrumentos, mas eles continuavam indicando Brasília na proa. Exceto a fonia, todos os equipamentos de navegação do avião estavam em pane. A torre de Brasília emitiu um alerta. Como ocorre nessas situações, os aviões da região passaram a voar com as luzes acesas. Por sorte, cruzamos com um Boeing de carreira da Vasp, com quem o Casanova entrou em contato pelo rádio. O comandante do jato comercial nos informou que estávamos indo na direção de Ilhéus. Brasília ficava ao Sul de nossa trajetória. “Pega a minha cauda”, disse ele ao nosso piloto.
Não fosse por isso, naquela noite teríamos caído no mar.
O Casanova manobrou e seguiu aviso do comandante da Vasp. Elevou o nosso nível de vôo ao máximo possível e reduziu a velocidade, atitude recomendada na nossa situação. Quando chegamos a Brasília, vinte minutos depois, o tempo fechou: chovia só naquele lugar. A torre disse que pousássemos em Anápolis, mas o comandante respondeu que teria de fazer o pouso de qualquer jeito: só havia combustível para mais três minutos de vôo. Na hora em que o jatinho fez o apronto para aterrissar na pista, todos os instrumentos voltaram a funcionar de repente.
Chegamos bem, mas tomamos um susto muito grande. O comandante, muito experiente — fora piloto da Vasp e voava comigo havia muitos anos —, nunca entendeu o ocorrido. Mais tarde, o Citation foi revisado, peça por peça, na oficina do Campo de Marte, em São Paulo, e não se descobriu problema algum.
Resolvemos pernoitar em Brasília. No dia seguinte, o Casanova insistiu para continuarmos a viagem no Citation, pois o avião estava perfeito. Como todo mundo soubera em Tucuruí do que acontecera conosco, o Sebastião enviara um King Air com o seu piloto particular, o comandante Jorge Richer, para nos pegar em Brasília e levar a São Paulo. Porém, o Casanova criou aquele caso: disse que era uma questão de honra e nos convenceu a continuar no Citation com ele. Decolamos e os dois aviões voaram praticamente lado a lado até o aeroporto de Congonhas, em São Paulo.
Achei esse episódio uma espécie de último sinal. Eu não tinha que passar mais por aquele tipo de coisa. Consultei Sonia e meus filhos. Eles achavam que se eu não morresse de acidente aéreo seria de enfarte — o que era até melhor. Decidi mesmo sair da empresa.
*
Na Camargo Corrêa, tínhamos feito naqueles trinta e cinco anos coisas das quais muita gente duvidaria. O Sebastião dizia que para fazer aquelas obras que caracterizaram a história da Camargo Corrêa era preciso coragem. Eu acho que também havia uma parcela, possivelmente nem a mais importante, mas real, de ignorância. A gente não fazia idéia completa do tamanho real dos desafios que assumíamos. E era melhor nem saber. O Sebastião tinha uma regra de ouro. Dizia que um engenheiro nunca podia ser presidente da empresa. Esta era uma das razões: o engenheiro dimensiona o risco. E o superestima, porque coloca sobre ele uma taxa de segurança, devido à sua responsabilidade. Por isso, ele se imobiliza.
Nós, não. Provavelmente por não conhecermos exatamente o risco, podíamos avançar mais. Essas coisas são muito intuitivas. O Sebastião, que não terminara nem o primeiro ciclo escolar, não era um operador, nem engenheiro. Tratava-se de um autodidata — mais tarde, recebeu do Instituto de Engenharia de São Paulo, com muita justiça, o título de Engenheiro Emérito. Acima de tudo, ele era um estrategista, um identificador de oportunidades. Agarrava a chance e depois deixava os problemas para a equipe resolver. Os engenheiros muitas vezes achavam absurdas as suas decisões. Aos poucos, porém, acabavam por aceitá-las e no final diziam: “Não é que o homem dessa vez também tinha razão?”.
A intuição e a coragem de Sebastião funcionaram em muitas situações importantes. Jupiá, nossa primeira grande barragem, iniciada em 1959, era um negócio de escala muito maior do que estávamos acostumados. Primeiro nos candidatamos a fazer a ensecadeira e as obras de implantação da vila dos trabalhadores — casas, ruas e estradas de acesso. As Centrais Elétricas de São Paulo, Cesp, estatal contratante da obra, fizeram a concorrência, e venceu a Companhia Construtora Brasileira de Estradas (CCBE), empresa administrada pelos engenheiros Cincinato Braga e Franco Giobi. Chamados para assinar o contrato, eles reavaliaram a situação com o seu pessoal. E desistiram.
O Sebastião estava no Rio de Janeiro fui eu que atendi o telefonema da Cesp, no escritório da Camargo, em Guarulhos. Falei com o professor Paulo Mendes da Rocha, diretor técnico que liderava a concorrência de Jupiá. Ele disse que a empresa vencedora não queria assinar o contrato e seríamos chamados como o segundo colocado.
Liguei para o Sebastião. Em nenhum instante ele pensou nas razões pelas quais o vencedor tinha desistido da obra. Disse, apenas:
— Vá lá e assine esse contrato, antes que eles mudem de idéia.
Assumimos a obra sem ter noção da grandeza daquela responsabilidade. Havia somente uma confiança muito grande de que aquilo seria uma coisa boa. E só.
Sebastião era um “ganhador” de dinheiro. Nunca deixava isso num plano muito inferior ao da realização. Porém, havia momentos em que ele fazia as coisas pelo desafio. Queria sempre o melhor e não deixava por menos.
— Nunca façam nada sem ser com cem por cento de segurança e da melhor qualidade — dizia. — Se o custo ficar muito alto e vocês não conseguirem vender o serviço para o cliente, me avisem, porque eu vou lá e vendo.
Havia a convicção de fazer tudo absolutamente certo. Implantamos não só um padrão elevado de qualidade de engenharia como um competente programa de manutenção preventiva de nossos equipamentos e de controle de estoque de peças — setores de apoio. Na organização dos acampamentos de trabalho, proporcionávamos vida de Primeiro Mundo ao nosso pessoal: habitação, treinamento, saúde, escola, recreação. Pensávamos nos avanços que isso trazia para a produtividade, num tempo em que nem se usava essa palavra. Era uma iniciativa intuitiva, que surgia das necessidades que víamos nas obras.
A Camargo Corrêa também sempre encontrava uma solução nova para um problema na área técnica. Trouxemos o shield para fazer a primeira linha do metrô de São Paulo quando pouca gente no Brasil ouvira falar nessa escavadeira subterrânea. Tivemos a idéia de congelar a água e o cimento para fazer os blocos de concreto da barragem de Ilha Solteira, em São Paulo, que precisavam ser maiores para diminuir os prazos, sem quebrar com o calor produzido na fusão dos materiais. Na construção do aeroporto de Manaus, fizemos o trabalho na metade dos seis anos previstos por causa da chuva, secando a terra a ser jogada em camadas na futura pista em secadoras gigantes. Não apenas tínhamos a idéia como a colocávamos em prática, numa escala que faria inveja aos faraós do Egito.
A Camargo Corrêa tinha a fama de sempre apresentar uma conta nova no curso das obras, como uma maneira de ganhar mais dinheiro. Estávamos, porém, em busca das melhores soluções. Fazíamos a coisa mais certa possível e sabíamos que dessa forma alcançaríamos o resultado. No processo ganhávamos a confiança do dono da obra. No final, a realização é que gerava a possibilidade de um ganho bom.
Com isso, a Camargo Corrêa chegou a ser a maior construtora do mundo. A Caterpillar, maior fabricante de tratores e máquinas pesadas, pesquisou a capacidade de geração de potência dos equipamentos das grandes construtoras no início dos anos 1980. Na época, participávamos da construção de Itaipu e do metrô de São Paulo, começávamos Tucuruí, fazíamos Salto Santiago para a Eletrosul, o aeroporto de Cumbica em São Paulo e outras obras mais. Segundo a Caterpillar, se nossas máquinas, que eram muitas, fossem utilizadas como geradores de energia, com a potência de seus motores poderíamos iluminar permanentemente uma cidade como a de Recife. Era uma usina respeitável.
A Camargo Corrêa fazia muito, mas aparecia pouco. O Sebastião era conhecido na imprensa e fora dela por nunca aparecer nem dar entrevistas. Ele era muito reservado e avesso a essas coisas. A razão principal, porém, é que não interessava mostrar nossas idéias a ninguém. Estávamos num mercado com várias empresas concorrentes e um cliente só: o governo. A Camargo sempre fez um projeto paralelo ao oficial — e melhor do que o oficial. Tínhamos uma variante que melhorava a obra e nos dava a chance de ganhar as concorrências, sobretudo no período em que os editais permitiam isso. Mandávamos nossos engenheiros para a Europa, estudávamos o que havia de melhor e criávamos modelos. Era algo super-reservado.
A proposta de Jupiá, por exemplo, foi datilografada em nossa casa, com Sonia e uma diretora da Companhia Auxiliar de Viação e Obras (CAVO), empresa de pavimentação pertencente ao grupo, Clotilde Baylon de Ravignan, exímia datilógrafa, que viera do Rio de Janeiro. Nem passou pelo escritório, para que nenhuma informação vazasse. Clotilde hospedou-se em nossa casa.
As maquetes das variantes das nossas obras eram feitas no novo escritório da empresa em Guarulhos. Havia um guarda na porta para ninguém entrar, exceto algumas pessoas credenciadas. Cada proposta que fazíamos nos custava um valor muito alto. E havia um clima de competição que exigia esse sigilo.
Não sei se as necessidades de um tempo moldam as pessoas, ou o contrário, mas tudo isso aconteceu numa época que encontrou os seus homens e vice-versa — uns do lado do setor privado, para executar as obras, e outros do lado do governo, com capacidade de planejamento, poder decisório e de ação para sustentá-las. A vontade de fazer juntava-se a uma responsabilidade não limitada. De um lado havia o Sebastião, na posição de um empresário diferente, realmente responsável pela tomada de decisões. De outro, havia gente no governo que também assumia correr certo risco.
Homens que conheci de perto foram decisivos para as grandes obras que o Brasil precisou fazer, como os presidentes Juscelino Kubitschek, Jânio Quadros, João Goulart, Emílio Garrastazu Médici, Ernesto Geisel e João Figueiredo; os ministros Delfim Netto, Eliseu Resende, Mário Andreazza, Délio Jardim de Mattos, Shigeaki Ueki e Costa Cavalcante; os governadores de São Paulo Adhemar de Barros e Laudo Natel, entre muitos outros. O mesmo se pode dizer de funcionários públicos da maior qualidade, que não apareciam nas fotografias, mas foram um exemplo de como é possível haver gente na administração pública capaz de decidir e levar grandes tarefas a cabo. Muito graças a eles saíram do papel as grandes hidrelétricas, as estradas, os aeroportos, Brasília — a fase que marcou a integração nacional na prática e preparou o país para o futuro. O Brasil passou a desfrutar dessas realizações e por causa delas é que hoje pode se desenvolver.
Claro, a máquina pública funcionava sem as amarras que a tolhem nos dias de hoje. O próprio Fernando Henrique Cardoso, que ainda era ministro quando voltei à Camargo Corrêa em 1993, comparou o governo no mundo contemporâneo, na complexidade da democracia, a um transatlântico. Você dá voltas e voltas no timão, mas o navio demora a mudar de direção — e quando muda, vai devagarinho. Acontece a mesma coisa hoje em dia nas grandes corporações privadas, onde também se perdeu muito da antiga agilidade e da capacidade de ação.
As empresas tornaram-se mais impessoais, assim como o governo deixou de ser tão personalista. As pessoas passaram a ser menos importantes que as organizações e as instituições. É uma inversão das coisas como elas eram e que no passado funcionavam.
Como resultado, vemos os problemas perdurarem muito mais tempo do que deveriam ou poderiam. Há uma paralisia geral preocupante. A pergunta que ficou é: como seguir em frente? Como tocar novamente os grandes projetos de que o país precisa?
Talvez se possa encontrar algum tipo de resposta conhecendo melhor o jeito de fazer dessas pessoas que pensavam em um Brasil grande. Certamente, eram outros tempos e outros os homens. Daí, talvez, a razão das nossas realizações.